说起为什么要管理供应商，先讲个威利·萨顿的故事。萨顿在美国是个名人。他有名，原因有二：其一，这老兄在41年的犯罪生涯中，N次抢劫银行，总金额在200万美元左右，这可是快100年前的钱，放到今天应该过亿了吧，从无失手，当然最后一次例外；其二，这老兄被抓住后，记者问，“威利，你知道自己会被逮住，会坐监牢，那你为什么还要抢银行？”答曰：“因为那里有钱”。这句大实话让萨顿在美国彻底成了名人。

图1：威利·萨顿（1901–1980）：美国有名的银行抢劫犯

相信你现在知道为什么要管理供应商了。在制造业，70%左右的产品成本来自供应商。对于零售、贸易、电商，这个比例只会更高。这就是说，假定产品成本是100元，大概70元是支付给供应商的。表面上看，供应商在赚我们70%的钱；实际上，他们在帮我们做70%的活儿，对那么多的供应链增值活动负责。

供应商与供应链只有一字之差。供应链的绩效，直接取决于供应商的绩效。离开供应商管理，供应链管理就无从谈起。所以，供应商不是简单的持币购物的对象，而是供应链的重要构成，需要更深入的管理。而采购呢，不但在花企业70%左右的钱，更重要的是选择和管理供应商，对那70%左右的增值活动负责，是供应链管理的核心力量。

有一次，我访问一个百亿规模的制造商，给他们培训采购与供应链管理，发现他们有七八十个采购员，平均工作经验只有两年多，很多是大学刚毕业。而他们的供应商呢，很多战略供应商都在海外，规模大，技术优势明显，供应链管理难度高，供应商关系复杂，不是这样的年轻团队所能应对的。供应商呢，基本上处于没管理的状态：交期长，价格高，质量也不稳定，整个采购团队疲于应付，催货成常态，按下葫芦起了瓢。

这个公司的董事长很年轻，70后，白手起家。当我解释了为什么不能忽视这70%的增值活动，为什么这样稚嫩的团队无力负责这么重要的业务时，他理解了，当场拍板招聘10个更资深的采购经理。在四线、五线城市，10个采购经理的成本大概每年也就三四百万，而这10个人到位了，在那40亿的采购额中挤出一滴水，一年可要省多少钱，还不要说供应商交付、质量和服务上的绩效改进。

这后面，其实也反映了一个共性问题：在很多本土企业，采购长期以来被视为持币购物，是一个花钱的职能，得不到足够重视，也就没有足够的资源来管理供应商，让供应商成为供应链的短板。随着本土企业的全球化，供应商和供应链也在全球化，管理难度上升，这个问题只会越来越突出。

供应链全球化，要求更好地管理供应商

在传统经济时代，供应商主要都在本土，集中在同一个行业，供应链的可见度高、可控性强。在过去的三四十年内，供应链在不断地全球化，变得更为复杂。就拿大家都熟悉的电子产品来说，加工、组装大多是在中国完成；关键元器件主要来自台湾、日韩和欧美；为元器件厂商提供生产设备的供应商集中在美日欧；给设备厂商生产零部件的供应商则遍布亚洲和北美。这是个典型的全球供应链。作为全球工厂，本土企业不可避免地成为全球供应链的关键一环，成为全球资源的集大成者。

供应链的跨度在增大、长度在增加，可见度和可控性在下降，受自然灾害、政治危机、金融风暴的影响也就更大。例如2008年金融危机后的芯片短缺，2011年日本地震后的电子元器件的短缺，在很多人心中想必还历历在目。2016年以来的关键元器件短缺，我们还在经历。

此外，金融危机后，供应商经过数度整合，议价能力增加，管理难度上升。技术发展也给供应链造成新的挑战：技术越发展，专业分工就越细，供应链也就越长，供应链的管控也就越困难。所有这些，都让简单、直观的供应链变得更复杂，相应地，客观上也要求公司加强供应商管理，以有效管理供应商资源、控制供应链的风险，就如图2所示。

图2：供应链的全球化要求供应商管理

随着供应链的全球化，供应链中断的风险也在增加、危害也更大。佐治亚理工学院有一个研究项目，搜集了885个有过供应链中断事故的上市公司，比较中断前一年和中断后两年的公司绩效。研究结果表明，无论是销售额、股价还是营业利润，在供应链中断后都受到严重影响（如图3）。而造成中断的主要原因是供应商没法供货，不管是因为天灾人祸，还是财务金融危机。如何系统地确认、管理和控制供应商风险，从而降低供应链中断的可能和风险，上升到很多公司的议事日程。

图3：供应链中断的影响深远

资料来源：Operations Executive Board

几年前，有三个大型本土企业，通过不同的渠道，先后向我问起供应链风险的管控。它们都是营收过1000亿的大公司，在各自的行业举足轻重。问题也一样：家大业大，客户和供应商遍布全球，任何供应链风险，不管是由金融危机、自然灾害，还是政治因素引起，其负面影响都会被无限放大，该如何规避？

对于这些本土企业来说，供应链风险管理薄弱，不光是因为没有风险管理，更重要的是没有系统的供应商管理：表现在寻源上，就是稀里糊涂选了些高风险的供应商，为后续风险埋下了祸根；在后续绩效管理上，就是没有系统的绩效管理，对供应商绩效掌控不够，没法及时探知、应对供应商的绩效风险，就如盲人骑瞎马，不要说对天灾人祸，就是一般的供应链风险，也没有多少抵抗能力。

这三个本土企业问我，八成是希望我能空降一些全球公司的好点子，点石成金。但如果没有扎实的供应商寻源与绩效管理，多好的风险管理也是纸上谈兵。这就如你想长寿，就在长生不老药上打主意，却不愿吃饭一样。有一次我在北京乘出租车，见到的哥在车上供着如来、观音、财神三尊神像来保平安，但就是不系安全带，犯的也是同样的错误——供应商的选择与管理就是供应链风险管控的安全带。

供应商管理是保持、提高供应商绩效的关键

是个企业都知道，选择合适的供应商至关重要，所以把大约60%的时间用在战略寻源上，即找合适的供应商做生意。但是，供应商选来后，后续的管理不同，结果却大不相同。很多公司是有选择、没管理，供应商选来后的绩效管理很薄弱，甚至是没有绩效管理，结果是供应商绩效每况日下，战略寻源阶段的成果迅速消失，就如图4中①所示。这就如你考上大学后，刀枪入库，马放南山，把那些书都给烧了，三个月后让你再去考大学，还能考上吗？六个月、一年后呢？只能是越考越糟。

怎么办？很简单的办法就是继续“考试”——两周一小考，一月一大考，保准你把那些有用没用的知识记得牢牢的。这就是图4中②所示的供应商绩效管理，通过定期统计供应商绩效，及时采取改进措施，来维持和提高供应商的绩效。但“考试”的效果有限，就如体育运动中不能以赛代练：考试可以维持成绩，或许可以提高些许，但能不能把一个三本的孩子考进清华北大？不可能。你得教给孩子点新东西，这就是图4中的第③种情况，即在供应商协作和集成上下功夫。

供应商协作和集成是从供应链的角度出发，督促和帮助关键供应商，通过精益生产降低生产成本、通过电子商务降低交易成本、通过价值工程/价值分析在设计上降低成本。三管齐下，进一步把产品和供应链的总成本降下来。就拿供应商的早期介入来说，关键供应商早期介入我们的新产品开发，不但吃了很多苦，受了很多罪，但也练就一身本领。

就拿我的老东家来说，现在一家营收80多亿美金的半导体设备制造商，之所以能够成为行业的标杆，就跟当年上了IBM的船，跟IBM合作开发有关：直到今天，IBM一直是半导体技术上的领头羊。我的老东家跟IBM合作研发，为满足IBM的要求，吃了很多苦，受了很多罪，克服了众多挑战，同时也成长为这个领域的佼佼者。苹果的供应商也是。以前乔布斯在发行新的iPhone时，台下经常有供应商的老总失声痛哭：为了达到苹果的严苛要求，供应商不知吃了多少苦。但同时，成为苹果的供应商也意味着很多，这也为成为华为终端、OPPO、vivo和小米的供应商扫清了道路。

图4：战略寻源以后怎么办？

图片来源：Operations Executive Board

再想想，一个优秀的供应商是怎么养成的？鲜有例外，都是跟要求最高的客户长期合作的结果，是供应商管理、协作、集成的结果。很多企业习惯性地抱怨现有的供应商不够好，一直在找新供应商。可别忘了，你是没法光通过选择得到好供应商；你还得通过管理，特别是对关键供应商的深度协作、集成来开发好供应商。这点我们后面还会详细讲到。

如果说战略寻源是给供应商绩效打好基础，供应商协作和集成则是让供应商的绩效更上层楼。前者主要通过选择合适的供应商和谈判，后者则是推动供应链的高阶段降本（流程改进和设计优化），通过降低成本的方式来降低价格，因而更能持久。

过去成十年里，很多本土企业都进行了集中采购和战略寻源，取得显著的降本成绩，证明了采购的价值，但同时也提高了公司对采购的期望。战略寻源和集中采购是一次性降本活动，比如当集中采购到一定程度，你就没法继续靠集中采购额来大幅降本。那更进一步的降本从何而来？公司必须得走上图中的③的路，即通过供应商协作和集成，推动高阶段降本，把成本拿掉以降价。

下面是一个汽车行业的例子，形象地说明了供应商协作和集成的价值。这个例子摘自戴维·尼尔森的书，它量化了上图中三种不同的供应商管理。在这个案例里，尼尔森选择一组汽车零部件，统计对象为日美的主要汽车生产厂商，分析其采购价格在1992年到1998年间的变化。对于供应商管理差的公司来说，供应商把通货膨胀等都转移给采购方，6年间价格上升近17个百分点；供应商管理较好的公司能够部分遏制通货膨胀，但价格也上升7个百分点；而供应商管理一流的公司，除了能击败通货膨胀外，还能降本18个百分点。从最好到最差，相差35个百分点，对这组零部件来说，意味着10亿美金的节支差距。

图5：三种不同的供应商管理，三种不同的绩效

图片来源：The Purchasing Machine一书，Dave Nelson等著

在美国采购和供应管理界，尼尔森是元老级的人物。作为供应管理协会（ISM）的前主席，他先后供职福特、本田美国、迪尔、德尔福等公司。当他负责本田美国的采购部时，本田美国获得了美国《采购》杂志评选的“采购金牌”。本田美国获奖，主要得益于其一流的供应商开发体系和绩效改进，这个案例说的就是这点。

在这里，尼尔森也证明，日美的管理方式不同，供应商的结果也截然不同。案例中供应商管理最好的公司是一个日系车厂。该车厂强调供应商开发，即督促和帮助供应商系统提高质量、生产和管理体系，消除浪费；推进价值工程、价值分析，优化设计，从根本上降低成本，从而得以降低价格。这是深层次的供应商管理，要求双方深度合作、协作。

而美系车厂呢，长期以来与供应商敌意浓厚，相互防范，采购降本手段单一，主要是通过谈判降价，做利润转移的游戏。长此以往，强制压价使得双方关系势同水火，供应商利润薄如刀刃。管理咨询公司科尔尼的研究报告表明，2009年，一半的美国汽车零部件供应商面临倒闭。底特律的三大整车厂，尽管刮净了供应商的最后一个银元，还是没法和日系车厂竞争，通用和克莱斯勒的相继破产，也是意料之中的事。

讲完了上面的几幅图，我们明白，系统、深度的供应商管理是增加供应商价值、控制供应链风险必不可少的。在高度专业化的今天，没有全球一流的供应商，就不可能开发出全球一流的产品。本土企业如果要全球化，在全球竞争中处于有利地位，就必须全球采购，把世界上最优秀的供应商吸纳进来、管理好，这都离不开系统的供应商管理体系。